美团:天下围攻与纵情向前

王兴是极少见媒体的,这也是美团市场部一直怵头的事情。不过,他还是做了改变,最近携数位美团高管约见媒体,并透露了美团上半年的业绩——GMV达到470亿元,超过去年全年,同比增长190%以上。

这是一份很好的成绩单,以至于有媒体在报道时用了一个较为戏谑的标题《面对百度糯米200亿挑衅,美团只讲了三件事:第一,第一,第一》。

只要美团不犯大的错误,他人想在团购上击败美团,可能性已越来越小。而王兴之所以答应见媒体,未必是因为最近密集出现了一些所谓「黑稿」,真正的驱动力在于他是一个危机感极强的人。

在今年3月的美团内部年会上,王兴就放言「面对未来的挑战,今年会是O2O真真正正大决战的一年」。不出所料,美团现在的状态好比被围攻的光明顶,除了一些老对手,还有百度、腾讯等巨头投资的新「代理人」们,正不断袭扰美团,而本地服务O2O中的高资本、低毛利、高现金流、重人力等特性,正将战争拖入胶着状态。

成为被围攻的对象,不仅仅因为美团身处老大的位子,还与王兴多年前提出的「T战略」有关,即以团购作为横线,纵向进入包括电影、酒店旅游、外卖等细分领域,且战绩不菲。

举例来说,猫眼电影占据70%的市场份额,成为在线电影购票市场的寡头;新成立的酒店旅游事业群上半年交易额达71亿,酒店间夜量超过3300万,成为国内最大的移动端酒店预订平台,以及第二大酒店分销平台;美团外卖日订单量也超过了230万单,市场份额近50%,其外卖事业部也最近升级为外卖配送事业群,据称将以餐饮外卖为核心,继而延展到生鲜、便利店、药品等品类上。

咄咄逼人,越战越勇,随之而来的就是美团被指过于封闭,不够开放,尤其是外卖、上门服务等激战正酣之地,有不少人会将美团设为假想敌。由此就不能不深问一个问题,美团的T战略有错么?要不要换一个不那么「树大招风」的打法?

在我看来,指责别人「封闭」多是一种吃不到葡萄说葡萄酸的情绪而已,真正的王者从来都是靠拳头打出来的,这是自古以来的商战法则。从企业获得高速的GMV增长,以及最大化聚集商家和用户规模来说,T战略是一种最快见效的方式,也是王兴根据美团DNA所能做出的最佳战略选择。

这跟团购以及本地生活服务O2O的双边市场特性有关。超过某一个网络效应的阙值后,定位于双边市场的平台生态就能进入正循环,消费者越多,频次越高,商户就越聚拢,而商户越多,SKU供给就越好,会再次提升用户规模与粘性。

早在2014年的美团年会上,王兴对内部讲话时就提及「甚至可以毫不夸张的说,美团这家公司永远离破产只有6个月时间」。在他看来,不算是传统互联网巨头,还是包括万达在内的传统商业巨鳄,当他们都在喊进军O2O时,美团如果不能做到更好,就会处在一个非常危险的状态。

抵御这种未知风险的最好办法就是成为一个O2O超级入口,手握足够多的有效商家POI以及超亿级的用户规模,继而做成一个O2O平台生态。团购是国内O2O最早的启蒙业态,也是最有效的切入策略,但要变成一个用户经常访问的超级入口,还需切入具有高频需求的垂直领域,不断叠加,这是T战略的初衷。

不过,大部分人认为美团进入这些高频需求的垂直市场,之所以剑锋毕露,靠的是团购时代积淀下来的地推团队,但并未深究深层次的缘由,而这些隐藏的恰恰又是美团的DNA。

其一是美团的系统能力是O2O平台中最具备零售运营基因的系统,好比生活服务业态中的沃尔玛,保持了高效率与低成本运作。

毫不客气的说,美团引入阿里巴巴B2B销售副总干嘉伟后,不仅只是打造了一只地推铁军与规范化的流程,王兴又将美团本身的工程师文化融合其上,给了他们攻城拔寨的有效工具。

以美团的MOMA系统为例,它形成了从前端信息展示、销售上单到SKU团单展示和产出的有效联动。美团的地推人员可以随时查看自己所在战区的在线用户数、在线团单数,并能抓取对手的数据,进行对比分析,从而确定哪些商户、哪些SKU是必须要猛攻的重点。由此带来一个效果,美团在目前覆盖的1111个城市中,仅用了14000人的线下团队,取得了在TOP100城市中96个省市市场份额第一、4个城市居次席的战绩。

相比之下,对手即便是客单价高、地推人员规模相同,却无法实现高效率运作。这也是线下生活服务业O2O的独特之处所在,战争的核心在于基于区域抢夺有效商家POI、有效评论数以及有效团单SKU。在传统零售的战争中,为何店面少的优衣库能够做到跟本土服装品牌相差无几,就是在于坪效产出高、SKU与客群匹配度高,美团的打法与之类似,抓住有效的商家POI,继而延展出最匹配的SKU团单,就能做到比对手更加高效。

其二是美团的纵向垂直以抢占场景入口为核心目标,鼓励创新,并不强制它们跟团购业态完全相融,最终逐渐让美团实现了去团购化,更接近本地生活O2O的电商内核。

作为美团第一个孵化的T战略业务,猫眼电影在起步之初的基因就不是做团购,而是基于用户购买和消费电影票的场景进行了服务再造。比如,猫眼电影将在线选座、出票机、售票系统等作为了切入点,主攻交易闭环,并提供包括影评、影讯在内的信息服务,团购反而成为了整个服务流程中极小的一环。

实际上,这种打法会在内部引发极大的争议,想取得足够的资源支持也非常难,但最终美团还是「容忍」了类似异数的尝试,最终在在线影票领域拔得头筹。

此后,美团进入的酒店业态是以预订为主,外卖业务更是找不到团购的影子,即便是餐饮也逐渐摆脱了纯团购的产品形态,越来越接近于常态的生活服务电商,也更切合用户使用手机的场景需求。

由此带来的改变就是,美团的「去团购化」转型迅速,源源不断开拓了多个场景入口,并站在了成为O2O超级入口的风口上。截至目前,美团年活跃用户数达1.3亿,合作商户160万家,移动端交易额占比达95%以上。

从未来O2O决战的角度看,真正的致胜路线应该是先做超级入口,再做开放平台生态。美团也已开始做一些开放尝试,比如4月上线的上门服务就是完全接入嘟嘟美甲、e洗车等第三方公司,其战略投资副总裁陈少晖也称,今年会投资十几个公司。王兴本人也说,今年很重要的一个事情是建平台、建生态。

不过,外卖能否做好,或许将是美团能否守住光明顶的关键一战。该市场几乎是一个毫无战略纵深的平原战场,易攻难守,主要还是引来高额贴补、代销等策略,在圈地初期,美团势必要与巨头们、「代理人」们展开苦战,这恰恰要考验地推、融资储备库以及有效花钱的能力。这有可能会将美团拖入一场苦战,这将是对王兴定战略、组团队以及找到足够资金等方面的一次大考。

在《九败一胜》一书中,王兴曾对作者李志刚阐述过他对企业家精神的理解,即企业家本质是对机会的追求,暂时无视自己现在控制多少资源,这也是王兴极度喜欢「纵情向前」四个字的一个注脚。从骨子里,王兴这一代的企业家流淌着一些硅谷创新的情怀,想要改变世界,并坚信甘地所言的「To be the change you want to see」,他们等不及别人去改造世界。

或许,这才是这场O2O决战中的最精彩之处。

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